Maestro: leiding geven door te luisteren

Roger Nierenberg

	Type:	Paperback
	Uitgever:	Ten Have
	Gewicht:	255 gram
	Aantal Pagina's:	160
	ISBN:	90-259-6060-X
	ISBN-13:	978-90-259-6060-5
	Categorie:	Opleidingen
	Richtprijs:	€ 17,9

Korte Inhoud

Managers kunnen veel leren van orkestdirigenten. Want: hoe kan het dat een dirigent zoveel gedaan krijgt van zijn orkestleden, terwijl hij ogenschijnlijk zo weinig doet? Hoe zorgt een dirigent ervoor dat zijn visie glashelder overkomt? Hoe communiceert hij met de verschillende orkestleden? En hoe stimuleert hij hen om als één groep samen te werken?

‘Maestro’ is een verrassend verhaal over een pasbenoemde topmanager die voor grote uitdagingen staat. Hij krijgt de verantwoordelijkheid over de leidinggevenden van elkaar beconcurrerende afdelingen binnen zijn bedrijf. Stuk voor stuk zijn dit ervaren en eigenwijze specialisten. Als hij nieuwe wegen in wil slaan stuit hij op veel weerstand. Dan raakt hij bevriend met een dirigent en maakt – gezeten tussen de orkestleden in – verschillende repetities mee. Bij hem groeit het inzicht dat er een groot verschil is tussen dirigeren en de baas spelen over alle instrumenten. Een maestro moedigt voortdurend anderen aan om hun eigen oplossingen te bedenken. Bovendien geeft hij zijn mensen het gevoel dat ze eigenaar zijn van het hele stuk en niet slechts van de kleine partij die zij spelen. Een maestro leidt door te luisteren. Wanneer je mensen met openheid tegemoet treedt, laten ze meer van hun talent zien. Dat zie je direct terug in het niveau van een symfonieorkest maar ook in de resultaten van de organisatie.

Roger Nierenberg is een succesvol dirigent die heeft opgetreden met beroemde orkesten uit Amerika en Europa. Met behulp van zijn interactieve programma The Music Paradigm heeft hij honderden topondernemingen uit de hele wereld geleerd hoe ze hun leiderschapsvaardigheden, communicatie en teamwork kunnen verbeteren. De auteur woont in New York.

Uittreksel

Blz. 7: Ernaast zitten

De vergadering begon uit de hand te lopen.

`Al sla je me dood,' riep Sarah geërgerd, 'ik weet niet waarom we zoveel tijd besteden aan de ontwikkeling van dit nieuwe product als we weten dat onze klanten er geen belangstelling voor hebben. We hebben alle onderzoeksgegevens. Het is niet wat ze willen.'

Ik zag dat Rick zijn geduld begon te verliezen. 'Kijk eens wat verder dan je neus lang is, Sarah,' snauwde hij. `Heeft niemand je verteld dat de economie drastisch is veranderd? Onze klanten weten niet wat ze willen. Jouw gegevens mogen dan helder lijken, maar je staat niet in de voorste linie zoals mijn salesmensen. Kijk naar onze verkoopcijfers,' zei hij, terwijl hij met de papieren zwaaide die voor hem lagen. 'Onze klanten kopen zelfs hun favoriete producten niet meer zoals vroeger. De beste strategie om te overleven is dat we met iets nieuws komen.'

`Tja,' zei Sarah sarcastisch, 'als de verkoopafdeling de plannen voor onze huidige producten op de juiste manier zou uitvoeren, zouden er wel degelijk resultaten zijn.'

Ik zag dat Malcolm zich in het debat wilde mengen en gaf hem het woord. 'We kunnen niet volstaan met ons af te vragen wat mensen willen. We zullen moeten zien te ontdekken waar ze onmiddellijk voor naar de winkel zouden gaan als het te koop was.'

`Wacht even,' zo mengde Mike zich in het debat. 'Laten we het kind niet met het badwater weggooien. We zijn tien jaar lang bezig geweest om een ijzersterke productiecapaciteit op te bouwen tegen lage kosten en met een goede kwaliteit. Laten we nu niet overschakelen op dure nieuwe producten. In de huidige economische situatie kopen ze alleen wat betaalbaar is. Vergeet dat niet.'

`Ja, maar maken we echt gebruik van de nieuwe technologieën die beschikbaar zijn?' wierp Ethan tegen. 'Wij zijn met een paar heel vernieuwende ideeën gekomen die we zo zouden kunnen ontwikkelen, maar sales en marketing reageren altijd negatief.'

Ik had dit soort discussies eerder meegemaakt in vergaderingen: de afdelingshoofden van marketing, sales, strategie, productie en onderzoek & ontwikkeling die elkaar in de haren vlogen. Ik moest ze een halt toeroepen omdat de discussie anders zou ontsporen. 'Rustig een beetje. Al dat gekibbel brengt ons geen stap verder.'

Het was mijn tweede maand als hoofd van deze kwakkelende divisie. Het leek er niet op dat ik met mijn team enige vooruitgang maakte. Toen de GEO me de baan gaf, kreeg ik de opdracht om de neerwaartse spiraal te stoppen en het bedrijf weer winstgevend te maken. Aanvankelijk was ik heel enthousiast geweest over de door de wol geverfde stafleden die mijn managementteam zouden vormen. Met elke groep die ik had geleid in mijn vijfentwintigjarige carrière had ik alle verwachtingen overtroffen, of ze nu groot waren of klein. Dit was mijn kans om dat succes te herhalen met een team dat uit de allerbeste mensen bestond. Ik wist zeker dat mijn groep het talent had om de problemen te overwinnen. Ze misten gewoon een krachtige leider. Ik was vastbesloten om te bewijzen dat mijn divisie het bedrijf weer naar de top kon brengen.

Maar ik ontdekte al snel dat dit managementteam anders was dan teams die ik eerder had geleid. Ondanks hun talenten, waren deze experts zo vergroeid met hun professionele specialisme dat ze voortdurend met elkaar in conflict kwamen, wat het onderwerp ook was. Voor zulke intelligente mensen waren ze op een verbazingwekkende wijze blind voor elk mogelijk compromis of ze waren eenvoudig niet bereid om daar naar op zoek te gaan.

`Ik ben vast van plan om hier uit te komen,' zo zei ik tegen hen in een vergadering waarin we opnieuw niets waren opgeschoten. 'Ik ga deze week met ieder van jullie apart een afspraak maken. We zullen alle perspectieven boven water halen en uiteindelijk een oplossing vinden.'

In mijn carrière had ik vaak gemerkt dat het opdelen van een probleem in de meest wezenlijke elementen tot een oplossing kan leiden. Ik was altijd gek geweest op de uitdaging om orde te scheppen in een chaos van onderling verbonden elementen. Het was net zoiets als het werken aan een lastige legpuzzel. Al die vreemde stukjes sorteren en zien hoe ze op hun plaats vallen gaf me een enorm gevoel van bevrediging. Maar met een bedrijf dat zo groot was als dit lagen de meeste stukjes ver buiten mijn bereik. Ik had mijn teamleden nodig om daar orde in aan te brengen. Het was zeker geen eenmansproject. Ik begon eraan te twijfelen of mijn team ooit in staat zou zijn om deze puzzel op te lossen.

Ondanks mijn twijfels verliepen de individuele gesprekken met mijn teamleden later die week heel voorspoedig.